第六节 他犹豫不决，只是想从中选择一个最好的

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，可是如果别的驴子吃光了东边的干草料，我就要饿肚子了。还是回去吃干草吧！

        就这样，毛驴一会儿考虑质量，一会儿考虑数量，一会儿分析新鲜度，一会儿分析美味度，犹犹豫豫，来来回回，最终饿死在草堆旁。

        此后，人们就把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

        那么，一个人为什么会犹豫不决啊？

        因为他有了很多选择余地，但却又不知道哪个才是最好的。

        在准备选择的时候，人们会思考这样的问题：这些选项各自对我都有什么好处？一旦他弄清楚这个问题，他离犹豫不决的就不选了。因为当他选择其中一个的时候，其他的“好处”就等于放弃了。这当然是无法忍受的，因为没有人愿意看到一个本可以属于自己的“好处”被自己扔掉。

        但是，被扔掉的真的是“好处”吗？当然不。只是一个机会而已——一个有可能获得这个机会的“好处”。换句话说，即使一个人选择让他感觉后悔的那一个，他也可能感觉抓不到那个“机会”，不能获得那个“好处”。

        这个道理，非决策者可以理解，而正在决策的人，就算理解，也难以做到。

        所以，作为一个管理者，你要做的，不是给他讲道理，而是逼他作出一个选择。

        6.3  管理要求：逼他作出选择

        为什么要逼他作出选择呢？因为他一旦做出选择，他就会认为自己选择的就是最好的。换句话说，行为可以改变态度。

        这个道理，要从罗伯特·诺克斯和詹姆斯·英克斯特在20世纪60年代中期的一项研究说起。

        1968年，在加拿大温哥华的赛马场，诺克斯和英克斯特采访了141名赌马的人。在这141人中，有72人在过去的30秒中已经下了2美元的赌注，还有69人正准备在接下来的30秒内下注，赌注也是2美元。

        之后，诺克斯和英克斯特要求这141名“赌徒”用7分制来评价他们所挑选马匹的获胜概率，其中，1分代表最小的获胜概率，7分代表最大的获胜概率。

        结果发现，还没有下注的人，对他们所挑选马匹的获胜概率的平均估计为3.48分，也就是说，他们认为这些马匹的获胜概率与失败概率相差无几；而那些已经下注的人，则对自己的选择比较自信，他们估测的平均值为4.81。

        由此，研究人员得出结论：为了减

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