第四节 他加班赶工时，不要夸赞行为，只夸赞结果

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件反射”的含义。

        可见，操作性条件反射的本质在于通过奖赏来鼓励人的进一步行为，即“正强化”。

        这就意味着，员工若因为某些行为获得了奖赏，就会努力去增加这种行为；如果因为某些行为受到了惩罚，就会努力去减少或者杜绝这种行为。

        回到之前的案例中，研发总监奖赏了王伟加班的行为，其他员工看到之后，就增加了加班的行为。但是，加班并不代表工作。这就造成了实际与期望的误差。这个结果并不是员工的错，而是总监的错。如果他奖励的是员工勤奋编写代码的行为，经常强调的是“王伟总是在规定时间之前上交代码程序”，而不是“王伟每天总是最后一个离开公司”，那么就不会出现其他员工集体到办公室玩游戏的加班假象了。

        4.3  管理要求：公开奖励成果而不是努力

        世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。不管我们看到员工在多么努力地工作，为了工作付出了什么，在他还没有作出成绩之前，我们都不能以此对其进行奖励。

        也许有的管理者会说：这样做会不会让员工感到寒心？

        可能会。但我们别无选择。虽然努力工作的场景容易感动我们，但“努力”却是不好衡量而且也比较容易参杂假象的，是很容易被主观印象影响的。所以，我们不能把“努力”作为奖励的理由，只能对可衡量、可比较的工作成果来作出奖励。如此，我们的奖励才能赢得人心。

        “对你在营销分中心提出的节约办公费用的合理化建议，本部授予你群策群力创新奖。”1998年，当海尔冷柜西安营销中心的马莉萍接过绸缎装饰的大红荣誉证书时，怎么也不相信，一条小小的合理化建议，却得到这么高的荣誉。

        在平时的工作中，马莉萍发现信息员接收的文件、表格、传真比较多，每月花费在这方面的费用特别高，于是就自觉地将过时的文件、传真纸等分类装订起来，再用反面，报表也都是双面打印。这本是件很小的事情，但营销分中心经理非常重视，非让她在“日清”会上向大家介绍介绍不可。果然，一个月下来的统计显示，仅传真一项就节约600多元！

        于是马莉萍在营销经理的鼓励下，大胆地向本部提出了此建议，没想到本部竟然采纳了，并有了开头的一幕。领奖时，马莉萍心中感慨：这个企业真的不错，只要有好的建议，只要对企业有利，企业就会采纳。而其他员工呢，也通过这次鼓励，意识到海尔真的很重视创新，对奖励也是说到做到，一种主人翁的感觉油然而生，工作热情和效率也大大提高。

        人的社会性决定了每个人都希望自己能得到他人的肯定与社会的承认。如果管理者公开奖赏一个员工，其他员工必然会猜测这个员工

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