第三节 他推卸责任时，你应该有所理解

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，他会不自觉地找一些表面上冠冕堂皇的理由来为自己辩护、以自圆其说。当然，这些理由是经不起推敲的，并非真理由，也非好理由。所以，在其他人看来，这个人的“合理化”就是“狡辩”、“推卸责任”。但对当事人来说，这种“合理化”的确可以在一定的时候起到心理保护的作用。

        所以，要想避免员工产生“狡辩”、“推卸责任”的行为，我们就不能让谈话触动他们的“自我保护机制”。

        3.3  管理要求：不问“为什么”

        那么，我们应该怎么做呢？不问“为什么”。

        试着想想这样一个问题：在主题案例中，如果王伟没有问“为什么会变成这样？”而是问：“你能把详细情况给我描述一下吗？”陈潇会怎么说？

        不用说，他当然会把整个会议的过程详细告诉王伟。当然，在汇报完整个过程的时候，陈潇可能还会推卸责任。但是，如果这时王伟能够及时抢到话语权，率先对陈潇说：“事情既然已经发生了。你觉得我们我们现在还有什么办法补救吗？”这样，由于被这个问题引导，陈潇很可能会忘记推卸责任，会开始思考一个补救办法，并最终提供一个不错的补救办法。

        此时，如果王伟用赞赏的态度对陈潇说：“很好。那么，你打算接下来怎么做？”陈潇就会顺着他的思路提供一个具体的计划。

        如此，事情就可以得到解决了。就算之前是陈潇的责任，因为及时的补救，也不必再追究了。

        所以，当员工的工作出现问题时，我们不要询问“为什么”，而应该给他陈述详情的机会；不要把焦点放在“追究责任”上，而要将焦点放在我们要的效果上，给对方一个补救的机会。这样，员工虽然没有承认错误，但也会为做得不好的事情尽全力补救的——这才是我们所希望的结果，不是吗？

        3.4  行动要领：针对效果问问题

        怎么才能做到针对效果问问题呢？最简单的方法就是按照以下的步骤，与员工进行沟通。

        （1）先让自己冷静下来

        员工的工作成果直接影响到我们的利益。而当一个人得知自己的利益受到损害时，是很容易变得愤怒的。这时，如果我们与员工进行沟通，即使明知道一些话语会产生非常严重的后果，我们还是会说出口。

        所以，在与员工

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