第五节 一次学一点，他才不会在混乱中厌烦

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很简单，一次只做一件事情，才能集中精力把事情做好！我一次只教导他一件事，他才能记住我的这个期望。”

        所以，如果我们没有教会下属，原因可能并不在于下属“不长记性”，而在于我们“不会教”。

        5.4  行动要领：点出问题，让他自己想办法

        即使是只教一件事，也要讲究方法，以便让员工在愿意学的情绪学习。

        那么，员工在什么情况下会愿意学习呢？答案是，他自己发现有问题的情况下。

        所以，我们要做的，不是告诉员工哪里做错了，哪里应该怎么做，而是点出问题，让员工自己想办法。

        （1）点出问题

        点出问题，说容易也容易，说难也难。因为我们的阅历比员工丰富，要点出问题是轻而易举的事情。但是，这并不意味着我们点出了有效的问题，因为员工可能并不愿意承认我们点出的问题是问题。

        所以，要让员工承认其工作中有问题，你就需要使用一定的技巧。

        你可以跟他这样说：“我们的目标是……这个方案能达成这个目标吗？”

        大多数情况下，员工会回答：“差不多。”

        这时，你可以再接着问：“那么，可能会在哪些地方出现差距呢？怎么来缩短或者消除这种差距呢？”

        这样，员工就会努力去寻找有问题的地方，并想办法改善。

        （2）问他还没有更好的方法

        在员工提出改善方法之后，为了让他做得更好，我们可以这样说：“这个方法很新颖。这是最好的方法吗？确定吗？”

        这句话有两个意思。前半部分“这个方法很新颖”是对员工劳动成果的夸奖，起安抚的作用；而后半部分“这是最好的吗？确定吗？”则是一种质疑，这种质疑跟信任没有多大的关系，但会给下属造成一种压力，这种压力会逼迫他们去想出更好的方法。

        总之，作为管理者，你不能像开篇案例中的管理者一样，不顾下属的想法，只是一味地告诉他应该怎么做；而应该给他充分的空间，在他做对的时候，告诉他“做得好”；在他做错的时候，提示他去想想更好的方法。只有这样，他才能记住他所学到的——这不同于你教授的。你教的，他不一定学得会；但他自己总结的，却一定是学到的，一定能够成为他自己的技能和经验。
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